Internationale HR-Missverständnisse über Deutschland — Was globale Führungsteams wissen müssen

Warum internationale Unternehmen in Deutschland scheitern — und warum es nicht an der Rechtslage liegt

Internationale Unternehmen, die nach Deutschland expandieren, bringen mehr mit als ihr Produkt und ihr Markenversprechen. Sie bringen ihre Annahmen über das Arbeitsverhältnis mit — Annahmen, die in ihrem Heimatmarkt selbstverständlich sind und in Deutschland regelmäßig zu Fehlentscheidungen führen.

Die folgende Darstellung behandelt fünf spezifische Missverständnisse, die in der praktischen Beratung immer wieder auftreten. Es sind nicht die großen Unbekannten des deutschen Arbeitsrechts — es sind die vermeintlich selbstverständlichen Dinge, die globalen Führungsteams zum Verhängnis werden.

Hinweis: Dieser Artikel enthält keine Rechtsberatung. Für die konkrete rechtliche Gestaltung von Arbeitsverhältnissen und Betriebsvereinbarungen sollte qualifizierter arbeitsrechtlicher Rat eingeholt werden.

Missverständnis 1: "Unser globaler Code of Conduct gilt hier genauso"

Die Realität: Ein globaler Code of Conduct, der Verhaltensregeln für Mitarbeitende aufstellt, ist in Deutschland nicht ohne Weiteres durchsetzbar — wenn ein Betriebsrat existiert.

Nach §87(1) Nr. 1 BetrVG hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei Fragen der Ordnung des Betriebs und des Verhaltens der Arbeitnehmer im Betrieb. Dazu gehören Regelungen zur Nutzung von E-Mail und Internet, zur Kleiderordnung, zum Umgang mit Betriebsmitteln und zu Meldewegen bei Regelverstößen. Ein globaler Code of Conduct, der solche Verhaltensregeln enthält, darf in einem Betrieb mit Betriebsrat nicht ohne dessen Zustimmung eingeführt werden.

Praktische Konsequenz: Internationale Unternehmen führen ihren globalen Code of Conduct ein, ahnden Verstöße mit Abmahnungen und Kündigungen — und stellen vor dem Arbeitsgericht fest, dass die zugrunde liegende Verhaltensregel mangels Mitbestimmung unwirksam ist. Die Abmahnung entfaltet keine rechtliche Wirkung, die Kündigung ist unbegründet.

Lösung: Den globalen Code of Conduct in einen Rahmen mit lokalen Betriebsvereinbarungen übersetzen. Die globalen Grundsätze (Integrität, Compliance, Anti-Korruption) bleiben als konzernweite Richtlinie bestehen. Die konkreten Verhaltensregeln werden mit dem Betriebsrat als Betriebsvereinbarung verhandelt.

Missverständnis 2: "Wir können Mitarbeiter nach Leistung beurteilen und entsprechend vergüten — so wie überall sonst"

Die Realität: Leistungsbeurteilungen und leistungsabhängige Vergütungssysteme unterliegen in Deutschland der Mitbestimmung nach §87(1) Nr. 10 BetrVG. Das gilt für Bonussysteme, Provisionsregelungen, Zielvereinbarungssysteme und alle anderen Formen leistungsabhängiger Bezahlung.

Internationale Unternehmen führen häufig globale Performance-Management-Systeme ein, die auf Forced Ranking, kalibrierten Leistungsbeurteilungen und einer starren Verteilung von Bestnoten basieren. Diese Systeme sind in Deutschland nicht nur mitbestimmungspflichtig — sie sind in ihrer reinen Form häufig nicht durchsetzbar, weil die Mitbestimmung des Betriebsrats auch die Bewertungsmaßstäbe und das Verfahren der Leistungsbeurteilung umfasst.

Praktische Konsequenz: Ein globales Performance-System, das ohne Betriebsratsbeteiligung eingeführt wird, führt zu einer Situation, in der die Bonusentscheidungen rechtlich angreifbar sind. Der Betriebsrat kann die Aussetzung des Systems verlangen und notfalls durch die Einigungsstelle durchsetzen.

Lösung: Das System der Leistungsbeurteilung und die Kriterien der Bonusbemessung als separate Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat verhandeln. Die globalen Rahmenvorgaben (Zielsetzungsprozess, Bewertungsskala, Auszahlungsformel) können als Grundlage dienen, müssen aber im Rahmen des Mitbestimmungsverfahrens lokal angepasst werden.

Missverständnis 3: "Kündigungen sind in der Probezeit jederzeit und ohne Grund möglich"

Die Realität: Diese Annahme ist in ihrer Pauschalität falsch — und einer der teuersten Irrtümer internationaler HR-Teams.

Richtig ist: Während der gesetzlichen Probezeit von maximal sechs Monaten (§622 Abs. 3 BGB) gilt eine verkürzte Kündigungsfrist von zwei Wochen. Richtig ist auch: Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) findet während der Probezeit keine Anwendung — der Arbeitgeber muss keine soziale Rechtfertigung für die Kündigung darlegen.

Falsch ist jedoch die Annahme, dass damit jede Kündigung während der Probezeit rechtlich sicher ist. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gilt ab dem ersten Tag des Arbeitsverhältnisses. Eine Kündigung, die auf einem diskriminierenden Grund beruht — Alter, Geschlecht, Religion, Behinderung, ethnische Herkunft — ist auch in der Probezeit unwirksam. Das Mutterschutzgesetz (MuSchG) und das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG) gelten ebenfalls ab dem ersten Tag. Eine Kündigung einer schwangeren Mitarbeiterin ist auch in der Probezeit ohne Zustimmung der zuständigen Behörde unwirksam.

Darüber hinaus gilt: Wenn ein Betriebsrat existiert, muss dieser vor jeder Kündigung — auch in der Probezeit — nach §102 BetrVG angehört werden. Eine Kündigung ohne vorherige Betriebsratsanhörung ist unwirksam, unabhängig davon, ob sie in der Probezeit oder danach ausgesprochen wird.

Praktische Konsequenz: Internationale Unternehmen kündigen in der Probezeit in der Annahme, dies sei risikolos — und sehen sich mit Klagen konfrontiert, die auf AGG, MuSchG oder fehlender Betriebsratsanhörung gestützt sind. Die Kosten solcher Verfahren übersteigen regelmäßig die Kosten einer professionellen HR-Beratung vor der Kündigung um ein Vielfaches.

Lösung: Auch in der Probezeit: Betriebsrat anhören, Diskriminierungstatbestände ausschließen, Kündigung schriftlich unter Einhaltung der zweiwöchigen Frist aussprechen.

Missverständnis 4: "Arbeitszeiterfassung ist optional, solange wir vertrauensbasierte Arbeitszeit haben"

Die Realität: Seit der Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts vom 13. September 2022 (1 ABR 22/21) ist klar: Arbeitgeber in Deutschland sind verpflichtet, die Arbeitszeit ihrer Arbeitnehmer systematisch zu erfassen. Diese Pflicht ergibt sich aus §3 Abs. 2 Nr. 1 ArbSchG in Verbindung mit der unionsrechtlichen Vorgabe aus Art. 31 Abs. 2 GRCh, die der Europäische Gerichtshof im Mai 2019 (C-55/18, CCOO) konkretisiert hat.

Die Entscheidung des BAG betrifft alle Arbeitgeber und alle Arbeitnehmer — unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Vergütungsmodell. Vertrauensarbeitszeit (trust-based working time) befreit nicht von der Aufzeichnungspflicht. Sie verändert lediglich die Art der Aufzeichnung: Bei Vertrauensarbeitszeit dokumentiert der Arbeitnehmer seine Arbeitszeit eigenverantwortlich, aber die Dokumentationspflicht des Arbeitgebers bleibt bestehen.

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im April 2023 einen Referentenentwurf für ein neues Arbeitszeitgesetz vorgelegt, der die gesetzliche Grundlage noch präzisieren soll. Seit April 2025 ist die elektronische Arbeitszeiterfassung grundsätzlich verpflichtend.

Praktische Konsequenz: Internationale Unternehmen, die auf eine systematische Arbeitszeiterfassung verzichten — etwa weil sie aus Ländern kommen, in denen vertrauensbasierte Arbeitszeit ohne Dokumentation üblich ist — handeln in Deutschland rechtswidrig. Die Bußgelder können je nach Bundesland bis zu 30.000 Euro betragen.

Lösung: Ein elektronisches Zeiterfassungssystem einführen, das den gesetzlichen Anforderungen genügt. Die Einführung des Systems unterliegt der Mitbestimmung nach §87(1) Nr. 6 BetrVG (technische Überwachungseinrichtung). Der Betriebsrat muss beteiligt werden. Die konkrete Ausgestaltung — welche Methode der Zeiterfassung, welche Daten gespeichert werden, wer Zugriff hat — wird in einer Betriebsvereinbarung geregelt.

Missverständnis 5: "Wir können unsere globalen HR-Systeme einfach in Deutschland einführen"

Die Realität: Die Einführung globaler HR-Systeme in Deutschland ist rechtlich hochkomplex — und wird von internationalen Unternehmen regelmäßig unterschätzt.

Drei Rechtsgrundlagen kommen zusammen:

Erstens: Die Mitbestimmung nach §87(1) Nr. 6 BetrVG. Technische Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen, unterliegen der Mitbestimmung. Dazu gehören: Zeiterfassungssysteme, Performance-Dashboards, CRM-Systeme mit Aktivitätslogging, Learning-Management-Systeme mit Abschlusskontrolle, Recruiting-Plattformen mit Bewertungsfunktion, und selbst einfache Access-Control-Systeme, wenn sie Anwesenheitsdaten erfassen.

Zweitens: Die datenschutzrechtlichen Anforderungen nach DSGVO und BDSG. Die Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten ist nach §26 BDSG nur zulässig, wenn sie für die Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses erforderlich ist. Globale HR-Systeme, die Daten zentral in einem Drittland speichern oder verarbeiten, benötigen zusätzlich geeignete Garantien nach Art. 44 ff. DSGVO — in der Praxis Standardvertragsklauseln (SCC) mit ergänzenden Maßnahmen, wie sie nach dem Schrems-II-Urteil erforderlich sind.

Drittens: Die Betriebsvereinbarung als Rechtsgrundlage. §26 BDSG sieht vor, dass die Rechtsgrundlage für die Datenverarbeitung im Beschäftigungskontext durch Kollektivvereinbarung — also Betriebsvereinbarung oder Tarifvertrag — geschaffen werden kann. Dies ist in der Praxis der häufigste Weg: Eine Datenverarbeitungs-Betriebsvereinbarung, die die Einführung des globalen Systems, die verarbeiteten Datenkategorien, die Zugriffsrechte, die Löschfristen und die Rechte der Arbeitnehmer regelt.

Praktische Konsequenz: Ein globales HR-System, das ohne Betriebsvereinbarung und ohne datenschutzrechtliche Prüfung eingeführt wird, kann vom Betriebsrat gestoppt werden. Die nachträgliche Nachverhandlung ist deutlich aufwändiger und konfliktreicher als die rechtssichere Einführung von Anfang an.

Lösung: Vor der Einführung eines globalen HR-Systems in Deutschland eine datenschutzrechtliche Folgenabschätzung durchführen, die Mitbestimmungstatbestände prüfen, eine Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat aushandeln und die Datenverarbeitungsprozesse dokumentieren.

Was erfahrene HR-Führung in dieser Situation leistet

Die fünf Missverständnisse haben eines gemeinsam: Sie entstehen nicht aus Unkenntnis des deutschen Rechts, sondern aus der Übertragung von Annahmen, die im Heimatmarkt richtig sind. Ein erfahrener Interim HR Leader oder HR-Berater mit Deutschland- und International-Erfahrung erkennt diese Übertragungsfehler sofort — und kann sie korrigieren, bevor sie rechtliche und finanzielle Konsequenzen haben.

Die Kosten einer Interim-HR-Beratung für die erste Phase der Deutschland-Expansion — typischerweise 80.000 bis 150.000 Euro für eine sechsmonatige Begleitung an drei Tagen pro Woche — sind im Vergleich zu den Kosten eines einzelnen fehlerhaften Kündigungsverfahrens oder einer Systemeinführung ohne Mitbestimmung betriebswirtschaftlich vernünftig. Die Frage ist nicht, ob internationale Unternehmen sich diese Unterstützung leisten können. Die Frage ist, ob sie es sich leisten können, darauf zu verzichten.